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Mit der BWA die unternehmerischen Ziele verfolgen

Mit der BWA die unternehmerischen Ziele verfolgen

(Teil 4 der Beitragsreihe zur BWA)

 

Alle Unternehmen haben Ziele. Diese sind mal mehr oder auch mal weniger deutlich ausformuliert. Sie können unterschiedliche Zeithorizonte betreffen – von „diesen Monat“ bis zu „in mehreren Jahren“. Ziele können aus Zahlen bestehen „Gewinn im kommenden Jahr“ oder eine qualitative Aussage enthalten „Betriebsklima verbessern“. Ziele können also sehr unterschiedlich sein. Eines aber haben alle Ziele gemeinsam: Unternehmen wollen ihre Ziele erreichen. Und das geschieht nicht von selbst. Sondern Unternehmen müssen die Zielerreichung steuern. Ein Instrument, um die Zielerreichung konsequent zu steuern, ist die betriebswirtschaftliche Auswertung - die „aussagefähige oder qualifizierte BWA“.

 

Unternehmerische Ziele setzen

Ziele setzen beginnt damit, Ziele zu sammeln z.B. mit der Frage „was wollen wir im kommenden Jahr mit dem Unternehmen erreichen?“ Meistens kommt dabei eine ganze Reihe von wichtigen Themen zusammen. Wenn mehrere Personen im Unternehmen beteiligt sind, kommen aus den verschiedenen Aufgaben unterschiedliche Perspektiven zum Tragen. Das ist oft ein sehr produktiver Prozess.

Diese Ziele-Sammlung ist oft so umfangreich, dass schnell klar wird: Alle diese Ziele werden wir im kommenden Jahren mit unseren Mitteln und Ressourcen nicht erreichen können. Also wird überlegt, welche Ziele sind jetzt für die weiter erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens am wichtigsten? Dabei spielen verschiedene Aspekte eine Rolle:

  • Wo steht das Unternehmen aktuell im Markt, mit der Mannschaft, mit seinen Zahlen?
  • Bei welchen Zielen können die Stärken des Unternehmens besonders gut eingesetzt werden?
  • Welche wettbewerbsrelevanten Schwächen sollten auf jeden Fall angegangen werden – welche Ziele tragen dazu bei?
  • Welche Ressourcen können wir neben dem Tagesgeschäft für das Erreichen der Ziele mobilisieren: Mitarbeitende, Finanzen, Zeit?
  • Wo können wir eventuell externe Unterstützung gebrauchen – oder benötigen diese auf jeden Fall? Wie verträgt sich das mit der Ressource Finanzen? Gibt es für solche Unterstützungen eventuell Zuschüsse der öffentlichen Hand?
  • . . .

Letztlich muss dann entschieden werden: Diese Ziele wollen wir – siehe Beispiel oben - im kommenden Jahr erreichen!

 

Ziele in Zahlen übertragen - Planen

Viele Ziele sind bereits in Zahlen ausgedrückt wie z.B.

  • ein Ziel für den Umsatz,
  • ein Ziel für den Rohertrag,
  • ein Ziel für den Jahresüberschuss,
  • Ziele für das Reduzieren bestimmter Kostenpositionen,
  • . . .

 

Diese sog. quantitativen Ziele brauchen dann nicht mehr in Zahlen übertragen zu werden.

Für die anderen, die sog. qualitativen Ziele, braucht es jetzt eine Übersetzung in Zahlen oder in Teilschritte wie z.B.

  • Betriebsklima verbessern: Einführen einer monatlichen Besprechung des Führungskreises – Zahl: 12 Treffen im Jahr
  • Die BWA zu einer „qualifizierten BWA“ ausbauen (Link zu den bisherigen drei Beiträgen) mit den Teilschritten Verbesserungspunkte sammeln, mit Steuerberater besprechen, Abläufe dafür festlegen, Starttermin festlegen, Erfahrungen sammeln. Zahlen sind in diesem Fall die Daten des Zeitplans für das Durchführen der einzelnen Schritte.
  • Einführen einer eigenen Buchhaltungssoftware mit folgenden Teilschritten: Suche Buchhalter extern, Auswahl Software, Abstimmen Prozesse mit Steuerberater, Einführen Software mit Parallelphase Steuerberater. Dazu gehören dann auch Zahlen: Die Budgets für Stelle, Kauf der Software oder Miete und die jährlichen Pflege-/Updatekosten. Außerdem bedarf es eines Zeitplans.
  • Umsatz mit der Kundengruppe A steigern: Zahl als Prozentsatz auf den bisherigen Umsatz oder als Euro-Betrag der Steigerung oder als x neue Kunden aus der Gruppe A gewinnen.
  • Zweite kreditgebende Hausbankverbindung aufbauen mit folgenden Teilschritten: Analyse der bisherigen alleinigen Hausbankverbindung, Ableiten von Zielen für die neue Bankbeziehung, Auswahl möglicher Bankpartner, Erarbeiten Unterlagen für Unternehmenspräsentation, Gespräche führen, Schlussfolgerungen aus den Gesprächen umsetzen. Auch hier ist ein Zeitplan hilfreich oder für die konsequente Umsetzung sogar zwingend.
  • . . .

 

Bei beiden Zielarten ist es wichtig, die Überlegungen stichwortartig festzuhalten, die zur Festlegung des Ziels geführt haben – also z.B. auf welchen Annahmen das Reduzieren der Kfz-Kosten um 10 % beruht oder mit welchen Kunden und Produkten die Umsatzsteigerung um 12 % im Wesentlichen erreicht werden soll. Dies erleichtert die nachfolgenden Arbeitsschritte: Das Festlegen der Maßnahmen und im weiteren Verlauf den Plan-Ist-Vergleich.

 

Ziele brauchen Maßnahmen

Eines haben alle Ziele gemeinsam – Zahlen-Ziele und qualitative Ziele: Unternehmen wollen diese erreichen. Um das Erreichen sicherzustellen, sollten alle (!) Ziele und ihre Teilschritte mit klaren Maßnahmen unterlegt sein. Dabei ist ein einheitliches Format hilfreich, dass alle im Unternehmen verstehen und konsequent nutzen. Daher sollte es möglichst einfach und eingängig sein. Die nachstehende Vierer-Systematik hat sich dafür sehr bewährt:

  1. „Wer“ – ist für eine Aufgabe verantwortlich? Das sollte klar festgelegt werden. Wichtig: nur Mitarbeiter/innen mit einer Aufgabe verantwortlich betrauen, die in diesem Bereich ihre persönliche Stärke haben („in die Stärke delegieren“). Achtung: An dieser Stelle kann nicht immer der Chef selber benannt werden. Das wird er nicht schaffen!
  2. „Macht was“ – was ist genau zu tun? Es lohnt sich an dieser Stelle, die Aufgabe lieber detaillierter zu beschreiben. Sonst gibt es Unklarheiten und Missverständnisse entstehen.
  3. „Mit wem“ – wer ist zu beteiligen? Wer muss zu oder mitarbeiten, sowohl im Unternehmen als auch außerhalb (das können beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Berater sein)?
  4. „Bis wann“ – ist die Aufgabe zu erledigen? Hier gilt es, mit den Beteiligten eine realistische Zeitvorstellung zu entwickeln. Wichtig: Wählen Sie möglichst kurze Zeitabschnitte, gegebenenfalls als klar definierte Zwischenschritte. Denn je länger der Zeitraum gewählt wird, desto wahrscheinlicher ist, dass erst gegen Ende dieses Zeitraums tatsächlich mit der Arbeit begonnen wird. Ebenso wichtig: Die Kontrolle der Einhaltung der Termine ist Chefaufgabe. Wenn Mitarbeiter/innen den Eindruck gewinnen, dass Chefs vereinbarte Termine nicht nachhalten und ihre eigenen nicht einhalten, dann verlieren die Termine (und die Vorgesetzten) an Bedeutung und werden nicht mehr ernst genommen.

 

Der Plan-Ist-Vergleich

Das Erreichen der vereinbarten Ziele muss im Unternehmen gesteuert werden. Dabei geht es um zwei Dimensionen:

  • Zeit: Die vereinbarten Zeiten für Ziele und Zwischenschritte werden nach- und eingehalten – siehe oben unter Maßnahmen im Punkt 4 „Bis wann“.
  • Inhalt: Dieser ist im Maßnahmenplan unter Punkt 2 „Macht was“ klar beschrieben. Wichtig ist, dass bei Unklarheiten oder Widerständen im Prozess zügig und offen über Probleme gesprochen und eine gemeinsame Lösung für diese gefunden wird.

 

Sinnvoll ist eine Systematik für die regelmäßige Wiedervorlage der Ziele und damit das Prüfen der Zielerreichung insgesamt oder der Zwischenschritte:

  • Bei positivem Ergebnis der Prüfung: Alle Beteiligten loben und für das Weiterarbeiten am Ziel motivieren.
  • Bei negativen Zielabweichungen also Ziel-Lücken: Gemeinsame Suche nach den Ursachen und Vereinbaren der erforderlichen nächsten Schritte, um die Lücken möglichst auszugleichen.

 

Ziele mit der „aussagefähigen, qualifizierten BWA“ steuern

Alle Zahlen-Ziele für betriebliche Themen, die in der Finanzbuchhaltung oder anders ausgedrückt in der Bilanz und/oder der Gewinn- und Verlustrechnung abgebildet werden, können konsequent und produktiv mit Hilfe der betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) gesteuert werden. Beispiele dafür sind Umsatz, Rohertrag, Kostenarten, Höhe der Kundenforderungen, Höhe der Warenbestände, Höhe des Eigenkapitals etc.

 

Dabei sind zwei Vorgehensweisen zu unterscheiden:

  • Kleine Unternehmen arbeiten oft mit Zielen für das gesamte Jahr (Jahresziele) wie z.B. dieser Jahresüberschuss soll im kommenden Geschäftsjahr erreicht werden. In der Steuerung (Plan-Ist-Vergleich) wird dann monatlich oder vierteljährlich das bisher Erreichte mit dem Jahresziel verglichen.
  • Je größer Unternehmen werden, umso häufiger werden Ziele auf Monatsbasis (Monatsziele) genutzt wie z.B. Umsatz- oder Personalkosten oder . . . Der Plan-Ist-Vergleich (die Steuerung) erfolgt dann natürlich monatlich.

 

Screenshot der Companyon Controlling Software, die BWA mit integriertem Soll-Ist-Vergleich

Abbildung: Die übersichtliche Darstellung der BWA in Companyon inklusive zweier automatisch erstellter Soll-Ist-Analysen (z.B. versus Planung und versus Forecast). Alternativ können an dieser Stelle auch Vergleiche mit Vorperioden (z.B. dem Vorjahr) angezeigt werden. Dies ist möglich für einzelne Monate oder auch aggregiert.

 

Für beide Vorgehensweisen ist die BWA ein geeignetes Instrument. In beiden Varianten ist es wichtig, dass das „vorläufige Ergebnis“ der BWA möglichst zuverlässig und aussagefähig ist. Das Ziel dabei ist: Die Dezember-BWA ist mit Ausnahme der noch ausstehenden Inventur bereits sehr nahe am Jahresergebnis. Und damit sind auch die Monatszahlen sehr viel genauer. Folgende Positionen der BWA sind dabei zu beachten:

  • Umsatz, Wareneinsatz und Rohertrag: Für diese drei Größen sind die Voraussetzungen im Beitrag BWA „Umsatz und Rohertrag steuern“ (Link) beschrieben.
  • Sonstige betriebliche Erlöse: Regelmäßig anfallende Positionen wie z.B. die steuerlichen Auswirkungen von Geschäftsfahrzeugen für die private Nutzung sollten monatlich anteilig gebucht werden.
  • Rückstellungen und Abgrenzungsposten: Diese sollten nicht erst im Rahmen des Jahresabschlusses bearbeitet werden. Besser ist, diese unterjährig also monatlich mit den jeweiligen monatsanteiligen Beträgen zu buchen. Auch die Bildung neuer Rückstellungen und die Auflösung vorhandener Rückstellungen sollten in dem Monat gebucht werden, in dem dies entschieden wird. Ein Beispiel ist die Rückstellung für die Kosten der Jahresabschlusserstellung: Monatlich ein Zwölftel des erwarteten Betrages einbuchen und bei Bezahlung der Rechnung der Steuerkanzlei für das Vorjahr die gebildete Rückstellung ausbuchen.
  • Besondere Belastungen wie z.B. Forderungsausfälle werden in vielen Unternehmen erst im Jahresabschluss ausgewiesen. Auch diese sollten in dem Monat gebucht werden, in dem sie passieren.
  • Steueraufwand: Die Vorauszahlungen für Körperschaft-, Einkommen- und Gewerbesteuer werden bei Zahlung vierteljährlich gebucht. Läuft das Geschäft besser als im Vorjahr sollten auch die monatlichen Beträge hier entsprechend direkt erhöht werden (durch eine erhöhte Vorauszahlung oder Bildung einer entsprechenden Steuerrückstellung). Das gilt natürlich auch umgekehrt: Antrag auf Reduzierung der Steuervorauszahlungen stellen, wenn das aktuelle Jahr deutlich schlechter läuft.

 

Diese Hinweise mögen auf den ersten Blick nach mehr Aufwand (und Bürokratie?) klingen. Die meisten können jedoch durch „Daueraufträge“ im Buchhaltungssystem automatisch gebucht werden. Bei den anderen ist „nur“ daran zu denken, direkt zu buchen, wenn der entsprechende Geschäftsvorfall vorkommt.

 

Unternehmen können mit dem BWA-Test schnell erkennen, inwieweit ihre bestehende BWA bereits „aussagefähig und qualifiziert“ ist: Das ist der Vergleich des „Jahresüberschuss“ im letzten vorliegenden Jahresabschluss mi dem „vorläufigen Ergebnisses“ der Dezember-BWA des gleichen Jahres (also der BWA, die im Januar mit den ersten Zahlen aus dem Dezember auf den Tisch kommt). Je größer die Abweichung dieser beiden Zahlen, desto größer der Bedarf nach Ergänzungen und Korrekturen in der BWA und damit in der laufenden Buchhaltung. Bei der Einschätzung „größer“ sollten Unternehmen an das Nutzen des „vorläufigen Ergebnisses“ der BWA für den Plan-Ist-Vergleich denken.

 

Darüber hinaus sind bei beiden Varianten im konkreten Tun Unterschiede zu beachten.

 

  • Jahresziele mit der BWA steuern

 

Das oder die Jahresziele dokumentiert das Unternehmen mit Ziel-Zahl/en und den zugrundeliegenden Annahmen. Jetzt kommt monatlich (oder vierteljährlich) die BWA auf den Tisch und es wird Plan-Ist-Vergleich gemacht. Dafür muss ein Jahresziel auf die zwölf Monate verteilt oder auch heruntergebrochen werden. Bei Unternehmen mit gleichmäßigem Umsatzlauf über alle zwölf Monate ist das einfach: Jahresziel geteilt durch zwölf. Unternehmen mit ausgeprägten Saisonschwankungen werden überlegen, ob sie das Jahresziel ggf. unterschiedlich auf die zwölf Monate verteilen wollen.

 

Um zu einem aussagefähigen Plan-Ist-Vergleich zu kommen, müssen bei Jahreszielen über die oben geschilderten unterjährigen Buchungen hinaus weitere Korrekturen vorgenommen werden. Dabei handelt es sich um sog. monatliche Abgrenzungen bei verschiedenen Kostenarten. Diese sind immer dann wichtig, wenn Kostenarten nicht jeden Monat in gleicher Höhe anfallen. Es gibt Kostenarten, die nur einmal oder zweimal im Jahr bezahlt werden. Der bezahlte Betrag deckt damit aber diese Kosten für sechs oder zwölf Monate ab. Ein typisches Beispiel sind Versicherungsprämien, die nur einmal im Jahr beglichen werden. In der Finanzbuchhaltung werden diese gebucht, wenn sie bezahlt worden sind. Damit erscheinen diese Kostenbeträge auch nur in diesem Monat in der BWA. Für den Plan-Ist-Vergleich bei Jahreszielen benötigen Unternehmen aber die monatlich anteiligen Beträge.

 

Um diese Kosten schnell zu ermitteln, ist die Jahresübersicht der BWA das geeignete Instrument: Die Jahresübersicht stellt die zwölf Monate des vergangenen Jahres nebeneinander. In den Zeilen der Kostenarten ist klar zu erkennen, welche monatlich in etwa immer die gleichen Beträge zeigen, und bei welchen es betragsmäßige Ausreißer gibt. Für diese schauen Unternehmen dann in den Wertenachweis und sehen dort die Ausreißer auf Kontenebene. Dann wird entschieden, ob dieser Kostenbetrag abgegrenzt – also jeden Monat mit z.B. einem Zwölftel eingebucht wird.

 

Typischer Weise kommt das häufig bei folgenden Kostenarten vor:

  • Personalkosten: Einmalzahlungen wie Urlaubs- oder Weihnachtsgelder und erfolgsorientierte Vergütungen; bei letzteren sind ggf. die zu erwartenden, geschätzten Beträge abzugrenzen.
  • Sachkosten: Versicherungen (siehe Beispiel oben), Kfz-Steuern, . . .
  • Zinsen: Von Kreditinstituten vierteljährlich belastete Zinsen abgrenzen.
  • Steuern: Vierteljährliche Vorauszahlungen abgrenzen.

Es besteht die Möglichkeit, die anteiligen Monatsziele auch in das Buchhaltungssystem einzugeben. Dann kann das System monatlich eine Auswertung für den Plan-Ist-Vergleich erstellen: In dieser Übersicht wird gezeigt der Ist-Wert, die Planzahl sowie die Abweichungen in Euro und in Prozent. Diese Vorgehensweise ist aber nicht zwingend. Je nach Anzahl und Art der Ziele können die aussagefähigen Monatszahlen aus der BWA mit dem Zwölftel des Jahresziels „direkt“ verglichen werden.

 

  • Ziele auf Monatsbasis mit der BWA steuern

Die bei den Jahreszielen beschriebenen Abgrenzungen entfallen in dieser Variante: Da die Ziele auf Monatsbasis geplant sind, ist berücksichtigt, dass z.B. der Versicherungsaufwand nur einmal im Jahr im Monat XXX anfällt.

 

Bei dieser Variante hat die Eingabe der Monatsziele in das Buchhaltungssystem besondere Bedeutung zu. Unternehmen, die ihre Ziele auf Monatsebene planen, gehen meistens stärker ins Detail als kleinere Unternehmen mit Jahreszielen. Oft wird sogar auf Kontenebene geplant. Dann bietet sich die Eingabe in das System und in der Folge die Auswertung als Plan-Ist-Vergleich an und erleichtert die monatliche Zielprüfung deutlich.

 

Ziele auch in Szenarien denken

Bisher war für beide Vorgehensweisen (Jahresziel, Monatsziele) die Rede von dem „einen Ziel für das Jahr“. Natürlich weiß kein Unternehmen, ob es dann im kommenden Jahr auch wirklich so kommen wird, wie es in Zielen und Planung überlegt wurde. Selbst wenn sich alle im Unternehmen noch so anstrengen. Denn das Erreichen der Ziele ist nicht nur von den eigenen Anstrengungen abhängig, sondern auch von vielen sog. externen Faktoren, die Unternehmen nicht beeinflussen können. Die letzten Jahre mit der Corona-Pandemie und jetzt mit den Energiepreissteigerungen haben dies leider sehr deutlich gezeigt.

 

Daher ist es sinnvoll, in Szenarien zu denken: Was würde geschehen, wenn dies oder jenes einträte?

 

Beispiele für typische Szenarien sind u.a.:

 

  • Umsatzrückgang um 10 %, 20 %, . . .
  • Umsatzwachstum nicht erwartet um 20 %, . .
  • Kostenexplosion bei Kostenart YYY um xx %
  • . . .

 

Unternehmen überlegen dann bereits beim Bearbeiten des ausgewählten Szenarios wie sie auf diese Veränderung reagieren könnten, um deren Auswirkungen zu begegnen. Damit haben Unternehmen einen „Plan B“ in der Schublade, falls die im Szenario unterstellte Entwicklung tatsächlich eintreten sollte. Dies erleichtert dann das schnelle Handeln und Reagieren. Weitere Anregungen dazu finden Unternehmen im Internet auf www.rezession-was-tun.de.

In der Companyon Controlling Software können neben dem offiziellen Budgetplan beliebig viele weitere Pläne angelegt werden. So ist es einfach möglich, z.B. worst- oder best-case Planungen anzulegen und die Ergebnisse in der BWA oder auch der Bilanz zu analysieren.

 

Liquiditätsplanung – eine besondere Aufgabe

Bisher hat sich dieser Beitrag allgemein mit Zielen und mit Blick auf das Nutzen der BWA mit der „Ertragsplanung“ beschäftigt. Viele Unternehmen wollen aber auch ihre Liquidität besser in den Blick nehmen und steuern – und machen dafür eine Liquiditätsplanung. Oder sie werden von ihren Kreditgebern angesprochen, als Kreditunterlage eine Liquiditätsplanung einzureichen (Link zu Beitrag 3 Kreditreihe – wenn erschienen). Ziel eines Liquiditätsplans: Frühzeitig erkennen, wann die vorhandenen Kontokorrentkreditlinien bzw. die vorhandenen Kontoguthaben nicht mehr ausreichen werden – um dann rechtzeitig gegensteuern zu können.

 

Die Liquiditätsplanung setzt eine monatliche Ertragsplanung voraus. Diese kann jetzt allerdings nicht sozusagen 1:1 als Liquiditätsplanung genutzt werden. Sondern es besteht ein wesentlicher Unterschied:

  • In der Ertragsplanung werden die gebuchten Geschäftsvorfälle erfasst also zum Beispiel eine Forderung an einen Kunden, wenn die Rechnung geschrieben wird.
  • In der Liquiditätsplanung allerdings wird der Zahlungseingang aus dieser Kundenforderung erfasst. Und der kann mehr oder weniger lange nach der Rechnungsstellung erfolgen – je nach gewährtem Zahlungsziel und Zahlungsverhalten des Kunden.

 

Dieser Unterschied gilt für alle Positionen der Ertragsplanung. Deshalb sind beim Übergang von der Ertragsplanung als Basis in eine Liquiditätsplanung die folgenden Schritte zu beachten:

  • Umsatz: Die ausgewiesene Zahl pro Monat wird nach Einzelkunden (wenn nur wenige Kunden bedient werden) bzw. nach Erfahrungen aus dem Zahlungseingang der Vorjahre unterteilt auf verschiedene Zufluss-Zeitpunkte:
    • Fließt noch diesen Monat zu – z.B. Bar- und ec-Kartenzahlungen, Skonto-Nutzer
    • Fließt nächsten Monat zu – z.B. Kunden, die das 30-Tage-Zahlungsziel nutzen
    • Fließt übernächsten Monat zu – z.B. Kunden, die nicht pünktlich zahlen oder Auslandskunden mit anderen Zahlungszielen und –gewohnheiten
    • . . .

Oft schätzen Unternehmen die prozentuale Verteilung eines Monatsumsatzes auf die zukünftigen Zufluss-Monate. Mit dem späteren Plan-Ist-Vergleich werden die Schätzungen dann immer genauer. Wichtig dabei: In diesen Schätzungen liegt ein großer Gestaltungsspielraum (oder auch: Manipulationsspielraum) mit Blick auf das Ziel des Liquiditätsplans, Engpässe rechtzeitig zu erkennen. Der vorsichtige Kaufmann geht daher bei seinen Schätzungen davon aus, dass die Zahlungseingänge aus dem Umsatz eher später als früher erfolgen.

Neben diesen Schätzungen werden für den Anfang des Jahres die überschießenden Umsatzzuflüsse aus dem Vorjahr mit aufgenommen – immer dann, wenn nicht der gesamte Dezemberumsatz auch im Dezember zugeflossen ist.

  • Wareneinkauf: Hier gilt das gleiche wie beim Umsatz – nur umgekehrt: Wann wird die eingegangene Lieferantenrechnung (=Buchung und Ausweis in der BWA) bezahlt. Oder anders ausgedrückt: Wann fließt die Liquidität für diese Rechnung ab. Auch hier werden die Abflüsse auf den aktuellen und die künftigen Monate verteilt. Der vorsichtige Kaufmann geht davon aus, dass diese Abflüsse eher früher als später erfolgen.

Neben Schätzungen wird Anfang des Jahres der noch ausstehende Abfluss aus den Wareneinkäufer vom Dezember des Vorjahres mit aufgenommen.

  • Alle Kostenarten: Natürlich steht auch bei den Kosten die gleiche Frage im Raum – wann erfolgt der Abfluss. Hier hat sich eine Vereinfachung bewährt, die gleichzeitig dem Prinzip des vorsichtigen Kaufmanns Rechnung trägt: Alle Kosten fließen im Monat ihrer Buchung in der Finanzbuchhaltung auch ab.

 

Außerdem werden in einer Liquiditätsplanung noch Zahlungen erfasst, die in einer Ertragsplanung gar nicht vorkommen:

  • Umsatzsteuer: Bei inländischen Umsätzen fällt Umsatzsteuer und bei inländischen Wareneinkäufen fällt die entsprechende Vorsteuer an. Vorsteuer gilt auch für die meisten inländischen Kostenarten. Der Saldo zwischen eingenommener Umsatzsteuer und gezahlter Vorsteuer wird jeweils im Folgemonat an das Finanzamt überwiesen – Liquidität in dieser Höhe fließt ab. Bei manchen Geschäftsmodellen fließt auch Liquidität zu – wenn der Vorsteuerbetrag größer ist als der Umsatzsteuerbetrag. Und manche Unternehmen nutzen den Aufschub der Zahlung um einen Monat. Dies ist in der Ertragsplanung nicht berücksichtigt. Dort sind alle Zahlen „netto“ also ohne Umsatz- und Vorsteuer ausgewiesen. Also muss eine Liquiditätsplanung die Umsatzsteuer und Vorsteuer auf die entsprechenden Größen ergänzend mit aufnehmen, den monatlichen Saldo errechnen und als Abfluss oder Zufluss von Liquidität berücksichtigen.
  • Investitionen: Diese werden direkt auf die Konten im Anlagevermögen also in der Bilanz verbucht und kommen daher in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht vor. Daher werdend diese gesondert als Liquiditätsabfluss berücksichtigt – einschließlich der Vorsteuer.
  • Darlehensaufnahmen: Nimmt ein Unternehmen neue Darlehen zur Finanzierung von Investitionen oder Betriebsmitteln auf, dann wird die Auszahlung als Liquiditätszufluss aufgenommen.
  • Darlehenstilgungen: Die Tilgungen auf bestehende und neue aufgenommene Kredite werden als Abfluss berücksichtigt.
  • Privatentnahmen: Bei Unternehmen in der Rechtsform des Einzelunternehmens oder der Personengesellschaft erhalten die Inhaber bzw. Gesellschafter Zahlungen für ihren privaten Lebensunterhalt (Privatentnahmen). Diese sind eine weiterer Liquiditätsabfluss.
  • Einlagen von Gesellschaftern: Wenn Gesellschafter dem Unternehmen weiteres Eigenkapital zur Verfügung stellen, hat das Unternehmen einen Liquiditätszufluss.
  • Dividenden, Ausschüttungen: Bei Kapitalgesellschaften stellen Ausschüttungen oder Dividenden an die Gesellschafter einen Abfluss an Liquidität dar.
  • Sonstige Zu- und Abflüsse: Alle möglichen Konstellationen können an dieser Stelle gar nicht aufgelistet werden. Bei jeder unternehmerischen Entscheidung sollte mitgedacht werden, welche Auswirkungen diese auf die Liquidität haben wird.

 

Aus allen erfassten Zuflüssen und Abflüssen pro Monat ergibt sich ein Saldo pro Monat. Dieser zeigt in der Summe entweder einen Zufluss- oder einen Abflussbetrag an.

Dieser Monatssaldo ist Basis für den abschließenden Schritt mit dem Abgleich der Liquiditätserfordernisse des Unternehmens mit den vereinbarten Kreditlinien oder dem vorhandenen Guthaben – und damit für das Ziel einer Liquiditätsplanung. Dafür wird wie folgt gerechnet:

  1. Die Salden aller Bankkonten zum 31.12. des Vorjahres werden addiert. Daraus ergibt sich entweder eine Kreditinanspruchnahme oder ein Guthaben.
  2. Die Summe der vereinbarten Kontokorrentkreditlinien wird addiert.
  3. Die Differenz zwischen 2 und 1 zeigt die noch vorhandenen freien Kreditlinien.
  4. Von 3 wird der Monatssaldo (angenommen wird hier eine Kreditinanspruchnahme)
    • abgezogen, wenn der Monatssaldo einen Zufluss zeigt,
    • hinzu addiert, wenn der Monatssaldo einen Abfluss zeigt.

Damit ergibt sich in Schritt 4 die neue Kreditinanspruchnahme.

  1. Die Kreditinanspruchnahme aus 4 wird abgeglichen mit der Kreditsumme aus 2: Bleibt ein freier Kreditrahmen? Wenn dies nicht der Fall ist, sondern eine Überziehung der vereinbarten Kreditlinien ausgewiesen wird, zeigt das deutlichen Handlungsbedarf an. Denn Überziehungen sollten Kreditnehmer füglich vermeiden.

 

Bei der Beurteilung der Frage „ausreichend?“ helfen natürlich Erfahrungen der Vergangenheit. Außerdem ist auch hier wieder der vorsichtige Kaufmann gefragt. Zuviel Optimismus ist an dieser Stelle zumindest nicht am Platze. Also gilt es rechtzeitig zu überlegen, wie zu erwartende Engpässe vermieden werden können. Steuerungsmöglichkeiten könnten z.B. sein:

  • Zuflüsse vorziehen durch Kontakt mit Kunden, stringentes Mahnwesen,
  • Abflüsse verschieben durch Kontakt mit Lieferanten, Nutzen von Zahlungszielen, Hinauszögern von Entnahmen oder Investitionen, Sparen von Kosten,
  • Verhandlung mit Kreditgebern über das Aufstocken von Kontokorrentkreditlinien oder Auftragsfinanzierungen (Link zur Serie Kreditgespräche)
  • . . .

 

Bilanzplanung – eine sinnvolle Ergänzung

Die in einer Ertragsplanung und ergänzend in der Liquiditätsplanung verarbeiteten Ziele haben natürlich auch Rückwirkungen auf Aktiv- und/oder Passivseite der Bilanz des Unternehmens. Als Beispiele seien genannt:

  • Umsatzwachstum: führt in der Regel zu steigenden Kundenforderungen und steigenden Warenbeständen und in der Konsequenz zu steigenden Kontokorrentinanspruchnahmen
  • Steigender Wareneinkauf: führt in der Regel zu wachsenden Lieferantenverbindlichkeiten
  • Investitionen: erhöhen das Anlagevermögen
  • Darlehensaufnahmen: erhöhen die Bankverbindlichkeiten
  • Steigende Personalkosten: erhöhen die Verbindlichkeiten aus Lohnsteuer und Sozialabgaben

 

Auch diese Liste ließe sich fortsetzen. Diese Wechselwirkungen zu berücksichtigen, gelingt in der Regel nur mit einer integrierten Planungssoftware. Dies noch in einer Excel-Lösung abzubilden, ist eine komplexe Aufgabenstellung.

Mit der Companyon Controlling Software fällt es auch kleinen und mittleren Unternehmen leicht, die Auswirkungen von Plänen bzw. Planänderungen und Szenarien auf die Bilanz zu analysieren: Companyon erstellt auch unterjährig eine Bilanz.

Die  Darstellung einer unterjährigen Bilanz in der Companyon Controlling Software

 


 

Zum Autor:

Carl-Dietrich Sander war neun Jahre Vorstandsmitglied einer Bank und unterstützt seit 20 Jahren als UnternehmerBerater kleine und mittlere Unternehmen in der kaufmännischen Unternehmensführung. Er ist tätig als Berater, Moderator, Referent und Autor.

www.cd-sander.de

 

 


 

Alle Artikel der Beitragsreihe zur BWA:

Eine Übersicht aller Fachartikel finden Sie hier.