Die Zahlen stimmen. Der Steuerberater ist zufrieden. Der Jahresabschluss liegt pünktlich vor.
Und trotzdem wird die Liquidität plötzlich knapp. Investitionen fühlen sich riskant an. Bankgespräche werden ad hoc und sehr defensiv geführt.
Das Problem ist selten die Buchhaltung. Das Problem ist die fehlende Steuerungslogik dahinter.
Die Buchhaltung ist das Fundament. Sie gehört zum externen Rechnungswesen und erfüllt eine klare Aufgabe:
Das externe Rechnungswesen dient der Information externer Stakeholder, z. B.: Finanzamt, Banken, Investoren oder Geschäftspartner.
Die Buchhaltung – konkret die Finanzbuchhaltung – ist also der zentrale Bestandteil des externen Rechnungswesens, weil sie alle Geschäftsvorfälle systematisch erfasst und die Grundlage für den Jahresabschluss bildet. die Information externer Stakeholder
Sie beantwortet präzise die Frage:
Was ist passiert – und wie sieht die Vermögens- und Ertragslage zum Stichtag aus?
Dazu gehören:
Das ist unverzichtbar.
Aber es ist retrospektiv.
Die Buchhaltung bildet die Realität ab, die Gegenwart und die Vergangenheit.
Sie gestaltet sie nicht.
Controlling ist nicht „Kontrolle“ sondern "Steuerung"
Ein häufiges Missverständnis beginnt bereits bei der Übersetzung. Das englische „Controlling“ wird im Deutschen schnell mit „Kontrolle“ gleichgesetzt – also mit Überprüfung, Nachschau oder Fehleranalyse. Diese Interpretation greift zu kurz und verschiebt den Fokus in die Vergangenheit.
Im betriebswirtschaftlichen Sinn bedeutet Controlling jedoch nicht Kontrolle im Sinne von Überwachung, sondern Steuerung. Es geht nicht darum, Abweichungen im Nachhinein zu beanstanden, sondern darum, Ziele zu definieren, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und aktiv gegenzusteuern. Kontrolle ist dabei lediglich ein Bestandteil – der Soll-Ist-Vergleich. Das eigentliche Ziel ist jedoch die vorausschauende Koordination von Ressourcen, Liquidität, Kapitalstruktur und strategischen Maßnahmen.
Wer Controlling auf „Kontrolle“ reduziert, macht es zu einer rückwärtsgewandten Prüfinstanz. In seiner eigentlichen Bedeutung ist es jedoch ein Führungsinstrument – mit Blick nach vorn.
Viele Geschäftsführer glauben, sie würden bereits ein „Controlling“ umsetzen, weil sie:
Doch eine BWA alleine ist kein Steuerungsinstrument, sie ist ein ein Statusbericht. Ein sehr wichtiger Bericht, aber nur ein kleiner Teil dessen, was Controlling ausmacht.
Exemplarisch einige typische Situationen aus der Praxis:
Solange eine gute Konjunktur bzw. eine gute Geschäftslage dieses Vorgehen trägt, funktioniert das auch. Bis sie es nicht mehr tut, weil die Zeiten schwieriger, die Ertragslage dünner wird. Und der Unternehmer bzw. die Geschäftsführung beispielsweise von einem akuten Liquiditätsengpass überrascht werden. Dieses Risiko lässt sich mit einem auch nach vorne orientiertem Controlling deutlich reduzieren.
Siehe dazu auch diesen Blog-Artikel: Controlling im Mittelstand: Aufgaben, Ziele und typische Missverständnisse
Das Controlling gehört zum internen Rechnungswesen – und geht weit über eine bloße Berichterstattung hinaus.
Es erfüllt drei zentrale Funktionen:
Das interne Rechnungswesen (Controlling) richtet sich an die Unternehmensleitung und dient der Steuerung und Planung. Dazu gehören z. B.: Kosten- und Leistungsrechnung, die Budgetplanung, die Liquiditätsplanung und die
Deckungsbeitragsrechnung.
Buchhaltung = vergangenheitsorientiert & extern
Controlling = zukunftsorientiert & intern (inklusive Planung & Forecast)
Während die Buchhaltung dokumentiert, modelliert das Controlling.
Es fragt nicht nur:
Wie war das Ergebnis?
Sondern beispielsweise:
Was passiert, wenn Umsatz, Preis oder Zahlungsziele sich verändern?
Ein professionelles System unterscheidet zwei Ebenen:
Operatives Controlling
Ziel: Stabilität und Effizienz im laufenden Geschäft.
Strategisches Controlling
Ziel: Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und Risikobegrenzung.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen erzielt 5 Mio. € Umsatz und 300.000 € Gewinn.
Auf den ersten Blick: solide.
Die Buchhaltung zeigt:
Das ist formal korrekt und wirtschaftlich auch akzeptabel.
Das Controlling stellt zusätzlich ganz andere Fragen. Zum Beispiel: Was passiert, wenn sich die durchschnittliche Forderungslaufzeit um 15 Tage verlängert?
Ergebnis:
Der Gewinn bleibt insgesamt zwar unverändert, die Liquidität aber nicht. Hier liegt der Unterschied zwischen Dokumentation und Steuerung.
Dieser Blogbeitrag beschäftigt sich speziell mit dem "Working Capital": www.companyon.de/blog/was-ist-das-working-capital-und-welchen-einfluss-hat-es-auf-die-liquidität
Der Begriff des "Working Capital" wird auch im Companyon Controlling-Lexikon erklärt:
Konkret werden veränderte Annahmen (z.B. Margenrückgänge oder steigende Personalkosten) in einen Forecast, einen aktualisierten Plan übernommen. Ein modernes Controllingsystem aktualisiert daraufhin automatisch die Prognosen für Kosten, Umsatz, Gewinn und Liquidität (siehe zum Beispiel die Budgetplanung von Companyon).
Natürlich ist die Bewertung des bisher gelaufenen Jahres oder des letzten Monats auch wichtig für die Analyse:
Viel wichtiger für die echte Steuerung des Unternehmens in die Zukunft sind aber ganz andere Fragen:
Idealerweise werden der Blick in die Vergangenheit (zum Beispiel über eine Analyse der BWA und von Soll-Ist-Abweichungen) mit der Planung der Zukunft verbunden. Aus den Vergangenheitsdaten können relevante unterwartete Abweichungen erkannt werden (Soll-Ist-Analyse) und in die Zukunft übertragen werden. Zusätzlich können in einer Szenario-Planung neue oder veränderte Elemente (Kundenauftrag verschoben, Energiekosten gestiegen, Straße gesperrt vor dem Einzelhandelsgeschäft) berücksichtigt werden.
Diese Fragen sind nicht nur akademisch.Sie entscheiden über Investitionen, die Notendigkeit von Bankgesprächen und über die unternehmerische Freiheit.Letztendlich über das Fortbestehen des Unternehmens und die wirtschaftliche Sicherheit der Angestellten und ihrer Familien.
Solche Fragestellungen können in einer Controlling-Software in der Szenario-Planung einfach beantwortet werden. Damit beschäftigt sich der folgende Blog-Artikel: www.companyon.de/blog/szenarioplanung-im-mittelstand-so-meistern-sie-unsicherheiten-bei-umsatz-kosten-und-liquiditaet
Dieser Artikel beschäftigt sich näher mit der Soll-Ist-Analyse: www.companyon.de/blog/plan-ist-vergleiche-richtig-nutzen-so-entstehen-bessere-entscheidungen
Ein echtes Controlling funktioniert nur, wenn die Grundlage für die Analysen und Prognosen stimmt.
Dafür sind beispielsweise notwendig:
Ohne diese Voraussetzungen wird Controlling zur Illusion – und Excel zur Fehlerquelle.
Dieser Blogartikel beschäftigt sich mit der häufigen Frage, ob ein echtes Controlling inklusive Planung auch für kleine Unternehmen wirklich sinnvoll ist: www.companyon.de/blog/warum-controlling-auch-für-kleine-unternehmen-sinnvoll-ist
Moderne Controlling-Software unterstützt auch Geschäftsführer von KMU, solche Controlling-Systeme schnell aufzubauen und Fragen wie oben einfach und komfortabel zu beantworten.
Einige weiterführende Artikel zu diesem Themenkomplex:
Wer die Buchhaltung schon für sein Controlling-System hält, der nimmt einige Risiken in Kauf:
In stabilen Zeiten fällt das nicht sofort auf, in volatilen Märkten aber umso mehr. Wenn die Geschäfte schlechter laufen, die Umsätze sinken und Kosten steigen, steht die Liquiditätsplanung plötzlich im Mittelpunkt.
Steigende Finanzierungskosten, schwankende Nachfrage, längere Zahlungsziele – all das erhöht die Anforderungen an die Prognosefähigkeit des Unternehmens.
Transparenz allein reicht nicht mehr. Es braucht Vorausschau.
Dieser Blogartikel thematisiert beispielsweise, wie positiv sich ein Controlling-System auch auf die Bankenkommunikation und die Durchführung von Kreditgesprächen auswirkt: www.companyon.de/blog/controlling-und-bankenkommunikation-wie-belastbares-controlling-finanzierungsspielraeume-eröffnet
Die Buchhaltung bildet das Fundament der Analyse, aber das Controlling ist das Navigationssystem in die Zukunft.
Die Buchhaltung schafft Ordnung und bestimmt den Standpunkt. Das Controlling entscheidet über Richtung und Geschwindigkeit.
Professionelle Unternehmensführung bedeutet nicht nur, korrekt zu buchen.
Sie bedeutet, Unsicherheit aktiv zu managen.
Erst wenn Zahlen nicht nur stimmen, sondern steuerungsrelevant verarbeitet werden, entsteht aus Rechnungswesen echte Führung.
Das "warum" wurde oben bereits beschrieben. Der Blick in die Vergangenheit durch Buchhaltungsdaten ist nicht ausreichend, um einen klaren Blick in die Zukunft zu werfen. Doch dieser ist notwendig, um Risiken und Engpässe frühzeitig zu erkennen und um rechtzeitig Maßnahmen treffen zu können.
Gerade KMU schieben die Einführung eines Controlling-Systems aber häufig auf die lange Bank, da sie hohe Kosten und komplexe Projekte erwarten, die sie parallel zum Tagesgeschäft kaum bewältigen können.
Zum Glück ist diese Erwartung nicht korrekt. Moderne Controlling-Systeme für KMU bauen auf den Buchhaltungsdaten auf und sind dadurch innerhalb von Minuten startklar. Sie bieten nach dem Import der Buchhaltungsdaten quasi ad hoc eine Analyse der IST-Werte und geben ein klares Bild über die finanzielle Situation des Unternehmens.
Vor allem aber erleichtern sie die Budgetplanung erheblich, so dass diese auch neben dem operativen Tagesgeschäft einfach machbar ist.
Aus der Planung leiten diese Systeme automatisch Ergebnis- und Liquiditätsprognosen ab, so dass alle oben genannten Fragestellungen mit sehr überschaubarem Aufwand beantwortet werden können.
Zum Thema "Einführung eines Controlling-Systems" einige Verlinkungen: