Die monatliche Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) liegt in den meisten Unternehmen pünktlich auf dem Chef-Schreibtisch. Trotzdem entfaltet sie selten ihre volle Wirkung. Der Grund liegt selten in der Auswertung selbst, sondern in dem Schritt dazwischen: zwischen dem Lesen der Zahlen und dem Anstoßen wirksamer Aktivitäten. Genau diese Routine, die Interpretation der BWA und das systematische Ableiten von Maßnahmen, steht im Mittelpunkt dieses Beitrags.
Er ergänzt die bisherige Beitragsreihe zur BWA um den praktischen Schritt der monatlichen Anwendung. In den vorangegangenen Teilen wurde gezeigt, wie aus der Standard-BWA eine aussagefähige, qualifizierte BWA wird (Teil 2 und 3) und wie sich mit ihr unternehmerische Ziele konsequent verfolgen lassen (Teil 4). Dieser Beitrag setzt darauf auf und beschreibt eine kompakte BWA-Routine, mit der Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer aus monatlichen Zahlen verlässlich Aktivitäten ableiten können.
Eine BWA kann nur dann sinnvoll interpretiert werden, wenn das vorläufige Ergebnis möglichst nah am späteren Jahresüberschuss nach HGB liegt. In der Standard-BWA ist dieser Abstand häufig größer, als es Unternehmen bewusst ist. Die wesentlichen Stellschrauben sind in den Teilen 2 und 3 der Beitragsreihe beschrieben:
Eine schnelle Selbstprüfung liefert der BWA-Test: Wie weit liegt das vorläufige Ergebnis der Dezember-BWA vom späteren Jahresüberschuss desselben Jahres entfernt? Je geringer die Abweichung, desto belastbarer ist die Interpretation der Monats-BWA während des laufenden Jahres.
Damit die monatliche BWA nicht ungelesen abgeheftet wird, lohnt sich ein fester Termin von etwa 30 Minuten pro Monat. Entscheidend ist eine immer gleiche Reihenfolge. Sie sorgt dafür, dass die wirklich relevanten Befunde zuerst gesehen werden und nicht das Auge an einer einzelnen auffälligen Zahl hängen bleibt.
Schritt 1: Das Gesamtbild im Plan-Ist-Vergleich
Den Einstieg bildet das vorläufige Ergebnis, sowohl für den Berichtsmonat als auch kumuliert für das laufende Jahr. Zwei Fragen stehen im Mittelpunkt: Wie ist das Verhältnis zum geplanten Wert, und wie entwickelt sich der Trend über die letzten Monate? Der Vorjahresvergleich ist nur dann ein sinnvoller Maßstab, wenn das Vorjahr eine vergleichbare Ausgangslage hatte. In allen anderen Fällen ist der Plan-Ist-Vergleich die aussagefähigere Größe. Bei Jahreszielen wird das Zwölftel des Jahreswerts herangezogen, bei Monatszielen die jeweilige Monatsplanung.
[In Companyon wird die BWA automatisch mit dem Vergleich der Vormonats oder mit einem Soll-Ist-Vergleich ergänzt]
Schritt 2: Umsatz und Rohertrag entlang des Geschäftsmodells
Im zweiten Schritt folgt die Steuerungsachse Umsatz und Rohertrag. Bei einer unternehmensindividuellen BWA wird der Umsatz nach Sparten oder Kundengruppen ausgewiesen. Damit ist sofort sichtbar, ob ein Rückgang oder ein Wachstum aus dem Kerngeschäft kommt oder aus einer einzelnen Sparte. Wichtiger als die absoluten Umsatzzahlen ist häufig die Entwicklung der Rohertragsquote. Ein steigender Umsatz bei sinkendem Rohertrag ist ein klassisches Warnsignal und verdient eine eigene Analyse.
Schritt 3: Kostentreiber und Auffälligkeiten
Im dritten Schritt geht der Blick auf den Kostenblock. Hilfreich sind dabei zwei Perspektiven: Kosten in Euro und Kosten in Prozent der Gesamtkosten oder der Gesamtleistung. Die größten Kostenarten in Euro sind die echten Kostentreiber und gehören in den Fokus. Die 20:80-Regel gilt: 20 Prozent der Positionen verursachen rund 80 Prozent der Wirkung. Auffälligkeiten an einzelnen Positionen werden mit dem Wertenachweis aufgeklärt. Er zeigt, welche Konten in eine BWA-Zeile einfließen, und macht Sammelpositionen wie Sonstige Kosten erklärbar.
Schritt 4: Hygiene der Buchungen prüfen
Bevor aus einem Befund eine Aktivität wird, lohnt ein kurzer Blick auf die Hygiene der Buchungen. Steht das Konto für ungeklärte Posten auf null? Sind die regelmäßigen Abgrenzungen für den Berichtsmonat erfasst? Liegen besondere Belastungen wie Forderungsausfälle bereits im Berichtsmonat oder erst zum Jahresende? Diese Fragen entscheiden darüber, ob eine Abweichung ein echter Befund oder nur ein Buchungseffekt ist. Klären sie sich in fünf Minuten mit der Steuerberatungskanzlei, ist viel gewonnen.
Schritt 5: Den Blick auf die Liquidität nicht vergessen
Die BWA zeigt das wirtschaftliche Ergebnis, nicht den Kontostand. Ein positives vorläufiges Ergebnis kann mit steigenden Kundenforderungen, wachsenden Warenbeständen oder höheren Investitionen einhergehen, die die Liquidität belasten. Deshalb gehört am Ende der BWA-Routine ein kurzer Blick auf die Liquiditätsentwicklung, idealerweise gestützt auf eine Liquiditätsplanung, in der Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge zeitlich erfasst sind.
[In Companyon finden Sie eine Liquiditätsprognose für das Gesamtjahr direkt in einer der unterschiedlichen BWA-Ansichten. Zusätzlich gibt es eine längerfristige Liquiditätsprognose im eigenen Liquiditätsmodul.]
Ein Befund in der BWA ist noch keine Aktivität. Damit aus der Interpretation eine wirksame Maßnahme wird, hat sich die Vierer-Systematik aus Teil 4 der Beitragsreihe bewährt. Sie ist einfach genug für den Alltag und verbindlich genug für die Umsetzung.
Eine Aktivität, in der einer dieser vier Punkte fehlt, ist keine Aktivität, sondern eine Absichtserklärung.
Im Tagesgeschäft kehren bestimmte Konstellationen immer wieder. Die folgenden Beispiele zeigen, wie aus typischen BWA-Befunden konkrete Aktivitäten entstehen.
Umsatz stagniert oder sinkt in einer Sparte: Vertriebsleitung prüft mit Innendienst bis zum 20. des Folgemonats, ob der Rückgang auf wenige Großkunden, eine ganze Kundengruppe oder den gesamten Markt zurückgeht. Ergebnis ist eine Maßnahmenliste, die im Monatsmeeting der Geschäftsführung vorgestellt wird.
Rohertrag sinkt bei stabilem Umsatz: Einkauf erstellt mit der Kalkulation bis Monatsende einen Abgleich der drei umsatzstärksten Artikelgruppen zwischen aktuellem Einkaufspreis, kalkuliertem Wareneinsatz und Verkaufspreis. Der Vorschlag für eine Preisanpassung oder eine Lieferantenverhandlung liegt vor dem nächsten BWA-Termin auf dem Tisch.
Personalkostenquote steigt überproportional: Geschäftsführung und Teamleitung sichten gemeinsam bis zum Quartalsende die Auslastung pro Team. Geprüft werden parallele Engpässe und Unterauslastungen sowie die Mischung aus Festanstellung, Zeitarbeit und freier Mitarbeit.
Sonstige Kosten laufen aus dem Ruder: Mit dem Wertenachweis wird die Sammelposition aufgeschlüsselt. Die Assistenz der Geschäftsführung erstellt bis Monatsende eine Liste aller Verträge ohne klare Laufzeit, prüft Software-Lizenzen auf Nutzung und benennt einen Verantwortlichen je Kostenart.
Vorläufiges Ergebnis weicht deutlich vom Plan ab: Die Abweichung wird nicht nur in Summe, sondern auf Ebene der einzelnen Positionen aufgeschlüsselt. Trägt eine einzelne Position den größten Teil, reicht eine gezielte Maßnahme. Verteilt sich die Abweichung breit, ist eine Plan-Annahme zu hinterfragen, idealerweise im Rahmen eines Forecast oder Szenarios.
Aktivitäten, die abgeleitet, aber nicht nachgehalten werden, sind keine Steuerung, sondern guter Wille. Damit die monatliche BWA-Routine wirkt, sollten drei Punkte zur festen Praxis werden.
Auf diese Weise verbindet sich die Interpretation der BWA mit dem Plan-Ist-Vergleich des Folgemonats: Was im Vormonat als Maßnahme vereinbart wurde, zeigt sich nun in den Zahlen oder eben nicht.
Viele kleine und mittlere Unternehmen lassen ihre Buchführung von der Steuerberatungskanzlei erstellen. Damit kommt auch die BWA aus dieser Quelle. Genau hier liegt eine oft ungenutzte Chance. Eine BWA, die mit kurzen Hinweisen versehen das Unternehmen erreicht, zum Beispiel mit einem Fragezeichen an einer auffälligen Position oder einem Hinweis auf einen Sondereffekt, ist deutlich wertvoller als eine BWA ohne Kommentar.
Es lohnt sich, mit der Steuerberatung klare Vereinbarungen zu treffen. Wann liegt die BWA monatlich vor, idealerweise bis zum 10. des Folgemonats, damit noch Spielraum für Aktivitäten bleibt? Welche Auswertungen gehören zum Standard, etwa Vorjahresvergleich, Wertenachweis, Jahresübersicht und Plan-Ist-Vergleich? Welche Themen werden im Quartalsgespräch besprochen? Wer schaut bei ungeklärten Buchungen aktiv nach? Je früher und je strukturierter die BWA das Unternehmen erreicht, desto mehr Wirkung entfaltet die monatliche Routine.
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Die Companyon Controlling Software ist darauf ausgelegt, die monatliche BWA-Routine spürbar zu erleichtern. Der Wertenachweis ist direkt aus jeder BWA-Position erreichbar, sodass Auffälligkeiten ohne Umweg über die Summen-Salden-Liste geklärt werden können. Plan-Ist-Vergleiche und Soll-Ist-Analysen sind sowohl im Cockpit als auch in der BWA-Darstellung integriert. Kennzahlen und grafische Analysen werden automatisch generiert und aktualisiert. Über die Planungsmodule können neben dem offiziellen Budgetplan beliebig viele weitere Pläne angelegt werden, was den Umgang mit Best- und Worst-Case-Szenarien deutlich vereinfacht.
Wer mit Companyon arbeitet, beginnt die monatliche BWA-Besprechung nicht bei null, sondern an einem Punkt, an dem die Auffälligkeiten bereits sichtbar sind. So entsteht Raum für das, worauf es bei der Unternehmenssteuerung wirklich ankommt: aus den Zahlen die richtigen Aktivitäten abzuleiten und deren Umsetzung konsequent zu begleiten.
Die BWA wird nicht durch die Auswertung selbst zu einem Steuerungsinstrument, sondern durch die Routine, mit der Unternehmen sie nutzen. Wer die BWA an das eigene Unternehmen angepasst hat, sie in einer festen Reihenfolge liest, Befunde nach dem Muster wer macht was mit wem bis wann in Aktivitäten übersetzt und deren Umsetzung diszipliniert nachverfolgt, gewinnt die zentrale Eigenschaft erfolgreicher Steuerung: rechtzeitige Reaktionsfähigkeit. Die Zahlen liegen ohnehin jeden Monat auf dem Schreibtisch. Sie werden zum Steuerungsinstrument, sobald aus ihnen Handlungen werden.
Eine Übersicht aller Fachartikel finden Sie unter companyon.de/controlling-wissen.